Новые стратегии управления знаниями в организации

Данный текст - частичный перевод статьи Ненси Диксон (Nancy Dixon). В него вошли наиболее важные тезисы, обрисовывающие, как мне представляется, наиболее важные параметры области применения социального (неформального, сетевого) обучения.

В этой серии постов из трех частей я дала разграничение развития ландшафта управления знаниями по трём категориям. Первая категория - использование явного знания, концентрирующееся на «захвате», и документировании знаний и их выстраивание в виде коллекций – так сказать, подключение людей к контенту. Вторая категория – об использовании «эмпирических» знаний, сместившем акцент на создание сообществ практики и процессы рефлексии и структурирования опыта и ориентированный на создание межличностных контактов, подключение людей к людям. Третья категория - использование коллективных знаний, основанных на интеграции различных точек зрения и новых идей. Средой рождения коллективного знание является диалог, обсуждение проблем в виртуальном и/или очном режимах.

Указанные мной даты, скорее, указывают на рубежи, на которые приходятся сдвиги в представлениях об организационном знании, а не на реальные изменения в практике управления знаниями. В каждом посте я указал ключевых авторов, которые влияли на формирование нового мышления в этой области. Я исхожу из того, что профессионалы, которые читали эти книги и блоги, находясь под влиянием концептуальных идей, использовали их для создания новых стратегий управления знаниями в организации.

В этом посте я обращаюсь к третьей категории знаний. Как консультант я была свидетелем становления практик в использовании явного и эмпирического знания, и, имею определённый опыт, могу отвечать за то, что написано в предыдущих постах. В отношении того, о чём пойдёт речь ниже я, как и все другие, я всё ещё нахожусь на этапе в процессе осмысления новой практики в процессе её становления. Определять концептуальные рамки в процессе изменений всегда сложнее, нежели осмысливать пройденное, но это нужно делать.

Использование коллективных знаний

Коллективное знание не является новым термином в области управления знаниями, но в прошлом термин имел самое общее определение как «все знания, которые имеет организация». Здесь же я использую его в совершенно ином смысле, понимая его, как знание, которое является производным от слияния различных точек зрения, и которые составляют основу для решения важных вопросов организации и развития бизнеса. Но в отличие от иерархически выстроенного процесс передачи идей сотрудников и данных по цепочке управления с тем, чтобы они были затем осмысленны руководством, осмысление коллективных знаний осуществляется совместно с теми, кто является непосредственным носителем идей и точек зрения, и обладает необходимыми данными. Это совместное осмысление является отличительной чертой использование коллективных знаний.

Второй отличительной чертой использование коллективных знаний является то, что знание является результатом совместного осмысления, совместно же создаётся (created) и конструируется (constructed). В отличие от научной истины, которая должна быть установлена исследовательским путём, коллективные знания не существуют до диалога, обсуждения, которое привело к нему. Было бы ошибкой думать об этом знаний, выстроенном через осмысление, как о правильном ответе, потому что коллективное знание постоянно корректируется, по мере того, как появляются новые данные или выявляются новые паттерны в данных. Коллективное знание это не окончательный ответ, скорее это понимание того, что является достаточным для совершения следующего действия.

Так же, как не любое все организационное знание может рассматриваться как явное или эмпирическое, не все знания можно рассматривать как коллективное знание. Коллективное знание это просто другой тип знания, который мы, как специалисты в области знаний должны быть в состоянии использовать при определенных обстоятельствах. Есть три фактора, которые создают необходимость, чтобы добавить акцент на коллективные знания к существующим типам знаний организации, которые уже посещают, а именно:
• Работа проблемами, сложность которых возрастает
• Эрозия авторитета руководства как носителей знания
• Невозможность применения традиционных методов управления знаниями для работы высшего и среднего менеджмента

Работа проблемами, сложность которых возрастает

Необходимость использование коллективных знаний вытекает из растущей сложности условий работы, с которой сталкиваются организации. Глобализация, скорость технологических изменений и доступность информации – всё это влияет на уровень сложности и увеличивает количество и разнообразие игроков, которые должны быть приняты во внимание во многих организационных мероприятиях.

При повышении сложности организации приходится иметь дело с проблемами, для которых нет научно обоснованных ответов, и в их решении часто даже нельзя опереться на прошлый опыт. Рональд Хейфетц (Ronald Heifetz) называет эти проблемы «проблемами адаптации» (adaptive challenges). Многие другие теоретики писали о подобных проблемах, называя их по-разному. Для простоты я буду использовать термины Хейфетца: проблемы адаптации и технические проблемы (technical problems).

Характеристиками проблем адаптации являются: 1) их непредсказуемость, 2) отсутствие точного определения, в чём состоит проблема и 3) различие мнений о том, что представляет собой приемлемое решение. Примером вызова адаптации могут служить: организации, которые объединились и которым необходимо создать новую общую корпоративную культуру; бесконечная нехватка среднего медицинского персонала в системе медицинского обслуживания; ожидаемый выход в отставку тысяч работников в государственном секторе; компании, которые для выживания должны перейти от продажи продукции к её обслуживанию.

Хейфец противопоставляет этот тип проблем технически проблемам, которые предсказуемы и разрешимы. Технические проблемы могут быть решены методами и инструментами, уже разработанными организацией. Если, к примеру, необходимо разработать новое месторождение нефти, существуют установленные процедуры; если должен выйти специальный выпуск журнала, есть установленный набор шагов, позволяющий сделать это в намеченные графиком сроки и в рамках бюджета; если должен быть разработан новый сотовый телефон, есть чётко определенные фазы процесса. Технические проблемы имеют решение, которое может быть объективно оценено как правильное или неправильно, что не характерно для проблем адаптации. Технические проблемы не требуют кардинального изменения методов и инструментов. Более того, люди, которые решают технические проблемы, могут выбирать из широкого спектра разработанных методов, инструментов и способов выполнения работы, принятых в организации.

В случае с проблемами адаптации существующие представления, методы и инструменты могут быть бесполезны. Они могут даже мешать. Работа в сложных условиях проблем адаптации может потребовать изменения представлений, применения различных методов, и пока еще не разработанных инструментов. И, кроме того, проблемы адаптации часто требуют, чтобы сотрудники одновременно учились и использовали новые модели поведения. В связи с названными особенностями многие подобные проблемы могут оставаться нерешенными в течение многих лет. В некоторых организациях сменяющие друг друга команды высшего руководства могут неоднократно изобретает решения задачи, которые однако организация в целом не в состоянии реализовать.

В большинстве организаций построение систем управления знаниями имели успех при решении технических проблем с использованием процессов, разработанных для использования явных (формальных) и эмпирических знаний. Однако специалисты начинают осознавать, что существует критические организационные вопросы, для решения которых эти процессы не являются эффективными. General Motors является хорошим примером. У GM была отличная программа управления знаниями, позволившая отладить многие бизнес-процессы, но не справившаяся со сложными проблемами, которые привели GM к упадку. Чтобы эффективно работать с решением стратегических вопросов организации совершенно иной набор инструментов управления знаниями.

Эрозия авторитета руководства как носителей знания

В рамках организации и в целом в обществе, мы становимся свидетелем кризиса авторитета руководителей как носителей знания. Власть всё меньше видится как исключительный носитель понимания и знаний, которые дают гарантию принятия правильных решений, и которым мы можем доверять. Мы, разумеется, имеем много свидетельств такой эрозии: в медицине мы становимся всё более осведомленными о медицинских ошибках, в сфере государственного управления – о политиках, которые нарушают общественное доверие, и, конечно, в бизнесе – о руководителях, которые показали, что для них интересы акционеров и сотрудников пустой звук. (…)

Невозможность применения традиционных методов управления знаниями для работы высшего и среднего менеджмента

Процессы управления знаниями выстраивались в основном для сотрудников, непосредственно задействованных в осуществлении рабочих функций. Среднее и высшее звено осталось не затронутым. (…)

Выстраивая системы управления знаниями, мы исходили из того, что руководители не озабочены вопросом о том, насколько эффективны процессы их обучения. Одним словом, мы наделили их иммунитетом от тех потребностей, которые казались столь очевидными на оперативном уровне. Роль руководителей фактически была сведена к предоставлению ресурсов, чтобы выстроить управление знаниями для сотрудников, но не для них самих.

Тем не менее, многие из наших величайших организационных проблем возникли потому, что точная информация «не поднимается» вверх и потому, что высшее руководство не делится знаниями с оперативным уровнем. Склонность сотрудников придерживать плохие новости и искажать серьезность проблемы хорошо известны. Кроме того хорошо знакома и привычка руководителей скрывать информацию от сотрудников из опасения, что это будет отвлекать их или снизит мотивацию или моральный дух. (…) Все перечисленные выше факторы, безусловно, имею прямое отношение к управлению знаниями, но специалисты только сейчас начинают обращать на это внимание, что и усиливает наш интерес к использованию коллективных знаний. (…)

Однако, как и всегда, когда специалисты столкнулись с новыми вызовами, начали появляться разработки для ответа на них. Теоретики и ведущие эксперты намечают подходы, позволяющие решать названные проблемы. В широкий оборот вошёл ряд концептуальных понятий, которые осмысливаются многими авторами и помогают перестраивать реальную практику управления знаниями, а именно: когнитивные разнообразие, интеграция, прозрачность, и термин, который объединяет все три – обсуждение (conversation). (…)

Использование когнитивного многообразия

Хорошей новостью является то, что знания, необходимые для решения сложных проблем, с которыми сталкиваются организации, имеются в их распоряжении. Плохая новость заключается в том, что эти знания не лежат в иерархической структуре, которая слишком ограничена в своём видении таких проблем. Для решения сложных проблем необходимо когнитивное многообразие, которое, по определению, находится вне любых организационных структур и часто даже за пределами организации.

Это может показаться странным, что решение сложных проблем требует усложнения, но это принцип, который доказал свою работоспособность, будучи сформулированным ещё 50 лет назад: «внутреннее многообразие любой саморегулирующейся системы должны соответствовать многообразию и сложности её окружения, если система имеет дело с решением проблем, порождённых этой сложной средой».

Скот Пейдж (Scott Page) в своей книге «The Difference» проводит разграничение между когнитивным многообразием и многообразием идентичности. Последнее определяется расовой и половой принадлежностью, возрастом; первое же характеризуется различиями в точках зрения, интерпретациях, способе принятия решений и прогнозировании и т.д. Использование когнитивного многообразия при решении сложных проблем означает привлечение подразделений, которые могут иметь лишь косвенное отношение к данному вопросу, а также клиентов, поставщиков, ученых и других внешних по отношению к организации агентов. Это реальная альтернатива привлечению лучших умов внутри подразделений или организаций к решению проблем: последнее вовсе не гарантия того, что будет быстро найдено качественное решение, поскольку люди внутри организации зачастую имеют слишком разные стили и способы мышления.

Пейдж приводи InnoCentive в качестве примера использования когнитивного многообразия для решения сложных проблем. (…) InnoCentive позиционирует себя как площадка, позволяющая «получить доступ к 160 000 самых светлых умов, чтобы помочь (организациям) создать лучший продукт». (…) Проблемы, которые публикуются на InnoCentive настолько сложны, что лишь треть из них получают решение. Однако Пейдж отмечает, что, когда проблема успешно решается, оказывается, что к успеху причастны люди из совершенно разных предметных и практических областей, совместно взявшиеся за поиск ответа. Если проблемы были разрешимы с одной точки зрения, то организации, которые «публикуют» проблемы, могли бы самостоятельно с ними разобраться.

Роль специалистов по управлению знаниями в использовании когнитивного многообразия

Одной из важнейших новых задач для специалистов в области управления знаниями является поощрение использования когнитивного многообразия в решении комплексных проблем. Решение этой задачи может начинаться с того, чтобы помочь менеджерам признать различие между техническими проблемами и проблемами адаптации. (…)

Существует множество примеров подобного использования когнитивного многообразия, из которых InnoCentive является лишь единственным. Другими хорошо известными примерами являются:
- Threadless (компания по производству футболок из Чикаго, процесс разработки дизайна состоит исключительно в проведении онлайн-конкурса, победители еженедельного конкурса получают приз в 2 тыс. долларов и их работа запускается в производство – В.Н.),
- Википедия,
- IBM’s Innovation Jams (глобальный интернет-форум корпорации, в ходе которого в ходе которого сотрудники IBM и представители других организаций обмениваются идеями об актуальных вопросах в области бизнеса и технологий – В.Н.),
- Netflix Prize (открытое соревнование на лучший алгоритм предсказания оценки, которую зритель поставит фильму, на основе предыдущих оценок этого и других зрителей, проводимое Netflix, крупной фирмой по аренде DVD – В.Н.),
- Linux,
- The Open Prosthetics Project (проект по разработки недорогих протезов рук, производство которых может быть рентабельным даже при малом спросе; созданные конструкции предлагаются всем бесплатно – В.Н.). (…)

Обсуждение

Для использования коллективного знания не достаточно только лишь создать когнитивное многообразие. Для создания пространства открытого (out-of–the-box) мышления необходимо создать условия для интеграции точек зрения, рождённых когнитивным многообразием, т.е. создать пространство обсуждения. Это означает не только получать пользу, но и вносить собственный вклад, ставить вопросы и искать на них ответы, усилиями всех, кто имеет разные точки зрения на проблему, создавая подобным образом новое знание. Исследователи компании «Джонсон и Джонсон», изучающие сотрудничество, говорят, что синтез разных точек зрения возможен только в случае, если участвующие могут одновременно удерживать чужую и свою точку зрения. Эта необходимость означает, что для выстраивания обсуждения требуется, чтобы каждый человек достаточно ясно понимал точку зрения других, чтобы поддерживать интеллектуальный диалог о различных интерпретациях данной проблемы. (…)

Интеграция организационного знания

Создание пространств обсуждений, помогающих соединять разные точки зрения, является прямой задачей руководства компаний. (…) Для её решения необходимо будет произвести настройку ряда условий
1. Поставить вопрос. В центре обсуждения должна оказаться именно проблема, а не возможные (выработанные и предлагаемые) варианты решения. Должна быть обозначена проблема, а не её симптомы.
2. Обустроить физическое пространство. Большинство конференц-пространств в современных компаниях оборудованы и предназначены для выступлений, проведения деловых переговоров, но не для совместного поиска решений.
3. Определить, кто должен участвовать в обсуждении. В большинстве случаев руководство допускает ошибку, стремясь сделать состав участников более однородным. Нужно помнить о создании когнитивного многообразия.
4. Настроить взаимодействие. Ключевое правило заключается в том, что 80% времени участников должны быть в разговоре друг с другом, и только 20% времени должно быть оставлено для докладов и выступлений. Взаимодействие, которое меняет режим работы между небольшой группой и общими собраниями является наиболее продуктивным для интеграции знаний организации. (…)

Роль специалистов по управлению знаниями в интеграции знаний

Если задача руководства инициировать и провести обсуждение, то задача КМ-специалисты – помочь руководству спроектировать совещания, встречи, конференций таким образом, чтобы они полной мере использовали коллективные знания. Без подобной помощи любое собрание может принять традиционный режим выступлений или докладов, без выхода на обсуждение в небольших группах для интеграции организационных знаний. Специалисты по управлению знаний должны встроить в большие мероприятия как можно большее число небольших форматов обсуждений, чтобы помочь руководству запустить обсуждение. (…)

Существует достаточно много вариантов настройки форматов масштабных мероприятий, так чтобы перенести центр тяжести на прямое взаимодействие и обсуждение в малых группах.

Knowledge Café – формат обсуждения, предполагающий, что участники постоянно перемещаются между многочисленными столиками, за каждым из которых происходит обсуждение определённого вопроса. Такое «броуновское» движение создаётся с целью получить как можно больше точек зрения на каждый обсуждаемый вопрос. (…)

Future Search - это структурированный процесс, при котором группы производят работу по оценке вызовов и угроз развития организации, определяют результаты и возможности для их преодоления, а затем создают стратегии для достижения результатов и использования намеченных возможностей. (…)