Пост представляет собой вольный и частичный перевод (или, правильнее сказать, переложение) постов консультанта Гарольда Джархи (Harold Jarche), с его рефлексией работы над двумя проектами внедрения инициатив по сотрудничеству и обмену знаниями в двух крупных компаниях, одна из которых является международной. Это своеобразный ремикс нескольких записей, на которые даны ссылки в «титульном» посте. Как всегда, здесь нет готовых ответов и рецептов, но есть структурированный подход, позволяющий оценить «вызовы» работы по выстраивания социального обучения в организации.
Заглавием этого поста является цитата из письма коллеги Джархи по Internet Time Alliance (группа консультантов, занимающихся неформальным обучением и ведущим блоги по данной теме) Джейн Харт: «… что до новых социальных навыков и навыков сотрудничества (social and collaboration skills), которые необходимы сотрудникам, ты просто не сможешь научить (train) людей быть социальными. То, что здесь требуется: спуститься к людям и, испачкавшись, помочь им понять, что значит работать вместе на новом социальном рабочем месте (new social workplace) и оценить то, что это может им дать». Внушает оптимизм, не правда ли! Но, в общем, это реалии продвижения социального и неформального обучения в компании.
В каждом проекте, реализация велась по двум направлениям к двум компонентам: индивидуальные навыки и организационной поддержкой. К первым относятся уже называвшиеся навыки поиска, осмысления и обмена информацией и знаниями. По убеждению Джархи, эти навыки, необходимые для осуществления персонального обучения на рабочем месте, делают возможным неформальное и социальное обучение в организациях. Это, по сути, единственный возможный вариант управления знаниями в современных организациях, целью которого является сделать неявное («молчаливое») знание более явным, формализовать его. Специалисты уже давно сходятся во мнении, что с уверенностью говорить об эффективном управлении знанием на уровне организаций нельзя. Знания представляют собой весьма субъективные содержания, именно поэтому знание не может быть передано и трудно управляемо. Знанием можно «управлять» лишь на персональном уровне. По отдельности мы можем управлять потоками информации, осмысливать её делиться ею с другими, особенно с людьми с похожими интересами и общими целями. Опыт работы с управлением знанием показал, «как важно персонализировать наше осмысление информации и как бесполезно может быть в этом случае применение стандартизированных методов и практик». Сотрудники в опросах говорят о том, что они «с удовольствием поучаствовали бы в обучении развитию личной производительности (Personal Productivity Improvement), но при условии, что оно было бы ориентировано на содержимое их собственных компьютеров и жёстких дисков, а не централизованных репозитариев». «Это грязнее и слабее, чем традиционное управление знаниями, но это и более надёжно. Это то, что многие из нас уже делают».
Таким образом, в выстраивании системы неформального социального обучения Гарольд Джархи предлагает идти от навыков сотрудников в области персонального управления знаниями, процессы которого должны быть выстроены индивидуально для каждого («один размер не подходит всем»).
Эти навыки должны восприниматься как ценные и важные для каждого человека и требуют организационной поддержки, чтобы добиться дисциплины их регулярного использования, чтобы «убедить» сотрудника не только взять ответственность и контроль за собственное обучение на себя, но и сделать его прозрачным. Консультант приводит список мероприятий по осуществлению такого рода поддержки:
- Поддержка малых инновационных команд для запуска и практикования нового сотрудничества и навыков обмена знаниями,
- Ежедневный обязательный постинг наблюдений и обмен ими с участниками команды.
- Еженедельные мероприятия в стиле «виртуальный кофе» для установления и помощи в налаживании социальных связей.
- Освоение технологий отслеживания информационных потоков для формирования индивидуального набора работающих инструментов.
- Постоянный анализ данных о деятельности.
- Предоставление выделенного времени для размышлений [пожалуй, наиболее сложное с точки зрения получения одобрение менеджмента].
- Регулярные мероприятия через социальные сети по выбранным темам.
- Создание внутренних информационных материалов, чтобы сделать социальное обучение и идеи социального бизнеса более понятными.
- Формальные мероприятия по профессиональному развитию с использованием тех же социальных сервисов, которые внедрялись для обучения на рабочем месте.
- Очные официальные и неформальные мероприятий.
- Постоянные обсуждения (Skype и телефон) в логике коучинга и наставничества.
- Анализ складывавшихся социальных сетей и их ценности для визуализации процессов «сетевого мышления» (network thinking) в организации.
Смысл организационной поддержки в том, чтобы содействовать сотрудника в получении опыта и закреплении (следовании модели) навыков построения личной профессиональной экспертной сети. Такую работу Джархи характеризует как трудную, требующую много времени и «грязную». Понятно, что последний эпитет условный, в понимании автора: система управления знаниями на основе множества личных «активов» не такая стройная и «причёсанная» как корпоративные базы данных и знаний. Однако ценность такой системы не в «вычищенном» наборе актуальных (с точки зрения менеджеров) ресурсов и контента, а в создании сотрудниками «критической массы разнородных обсуждений».
Ценность этих «разнородных обсуждений» будет тем выше, чем на большее число социальных и интеллектуальных контактов они будут завязаны. Поэтому сотрудники должны быть ориентированы не только на то, чтобы быть эффективными командными игроками, но и развивать свои профессиональные сети и делится «социальным капиталом» этих сетей внутри организации. «Ключевую роль для любого департамента обучения и развития и сегодня, и в ближайшем будущем, будет играть обеспечения и поддержки сообществ практики, позволяющих интегрировать обучение и работу. Сообщества практики консультант рассматривает «как мост между внешними сетями и теми, кто выполняет работу».
Проектные команды выполняют сложную (complex) работу (если она не является сложной, её можно автоматизировать или перевести на аутсорсинг), что требует прочных межличностных связей. С другой стороны есть, внешние сети, где сотрудники получают идеи и мнения, более хаотично, бессистемно и случайным образом. Между этими полюсами: сообществ практики, сочетающие сильные и слабые социальные связи, и создающие хорошую основу для интеграции обучения и работы, одновременно с обменом мнениями и знаниями.
Таким образом, в методологии Гарольда Джархи система неформального обучения это открытая система корпоративного обучения, основанная на переносе акцентов от «поставки контента к поставке сообщества» (выстраивание связей, индивидуально и коллективно осмысление учебной информации на основе диалогов и обсуждений (konversations)) в корпоративном обучении. (см. Иван Травкин).
Возможно, многие сочтут такую идею противоречащей идее корпоративности со всеми вытекающими. Если же взглянуть на это шире то речь идёт об обращении к стратегии «выигрыш-выигрыш» в корпоративном обучении: «использование открытых веб-систем гарантирует, что не только организация получит доступ к ценным информационным потокам, но и работники смогут сохранить свои наработки, если им придётся покидать компанию». Называйте это как хотите, но только такой кооперативный подход достоин нашего внимания, затрат нашего времени и сил при выстраивании социального обучения.
Заглавием этого поста является цитата из письма коллеги Джархи по Internet Time Alliance (группа консультантов, занимающихся неформальным обучением и ведущим блоги по данной теме) Джейн Харт: «… что до новых социальных навыков и навыков сотрудничества (social and collaboration skills), которые необходимы сотрудникам, ты просто не сможешь научить (train) людей быть социальными. То, что здесь требуется: спуститься к людям и, испачкавшись, помочь им понять, что значит работать вместе на новом социальном рабочем месте (new social workplace) и оценить то, что это может им дать». Внушает оптимизм, не правда ли! Но, в общем, это реалии продвижения социального и неформального обучения в компании.
В каждом проекте, реализация велась по двум направлениям к двум компонентам: индивидуальные навыки и организационной поддержкой. К первым относятся уже называвшиеся навыки поиска, осмысления и обмена информацией и знаниями. По убеждению Джархи, эти навыки, необходимые для осуществления персонального обучения на рабочем месте, делают возможным неформальное и социальное обучение в организациях. Это, по сути, единственный возможный вариант управления знаниями в современных организациях, целью которого является сделать неявное («молчаливое») знание более явным, формализовать его. Специалисты уже давно сходятся во мнении, что с уверенностью говорить об эффективном управлении знанием на уровне организаций нельзя. Знания представляют собой весьма субъективные содержания, именно поэтому знание не может быть передано и трудно управляемо. Знанием можно «управлять» лишь на персональном уровне. По отдельности мы можем управлять потоками информации, осмысливать её делиться ею с другими, особенно с людьми с похожими интересами и общими целями. Опыт работы с управлением знанием показал, «как важно персонализировать наше осмысление информации и как бесполезно может быть в этом случае применение стандартизированных методов и практик». Сотрудники в опросах говорят о том, что они «с удовольствием поучаствовали бы в обучении развитию личной производительности (Personal Productivity Improvement), но при условии, что оно было бы ориентировано на содержимое их собственных компьютеров и жёстких дисков, а не централизованных репозитариев». «Это грязнее и слабее, чем традиционное управление знаниями, но это и более надёжно. Это то, что многие из нас уже делают».
Таким образом, в выстраивании системы неформального социального обучения Гарольд Джархи предлагает идти от навыков сотрудников в области персонального управления знаниями, процессы которого должны быть выстроены индивидуально для каждого («один размер не подходит всем»).
Эти навыки должны восприниматься как ценные и важные для каждого человека и требуют организационной поддержки, чтобы добиться дисциплины их регулярного использования, чтобы «убедить» сотрудника не только взять ответственность и контроль за собственное обучение на себя, но и сделать его прозрачным. Консультант приводит список мероприятий по осуществлению такого рода поддержки:
- Поддержка малых инновационных команд для запуска и практикования нового сотрудничества и навыков обмена знаниями,
- Ежедневный обязательный постинг наблюдений и обмен ими с участниками команды.
- Еженедельные мероприятия в стиле «виртуальный кофе» для установления и помощи в налаживании социальных связей.
- Освоение технологий отслеживания информационных потоков для формирования индивидуального набора работающих инструментов.
- Постоянный анализ данных о деятельности.
- Предоставление выделенного времени для размышлений [пожалуй, наиболее сложное с точки зрения получения одобрение менеджмента].
- Регулярные мероприятия через социальные сети по выбранным темам.
- Создание внутренних информационных материалов, чтобы сделать социальное обучение и идеи социального бизнеса более понятными.
- Формальные мероприятия по профессиональному развитию с использованием тех же социальных сервисов, которые внедрялись для обучения на рабочем месте.
- Очные официальные и неформальные мероприятий.
- Постоянные обсуждения (Skype и телефон) в логике коучинга и наставничества.
- Анализ складывавшихся социальных сетей и их ценности для визуализации процессов «сетевого мышления» (network thinking) в организации.
Смысл организационной поддержки в том, чтобы содействовать сотрудника в получении опыта и закреплении (следовании модели) навыков построения личной профессиональной экспертной сети. Такую работу Джархи характеризует как трудную, требующую много времени и «грязную». Понятно, что последний эпитет условный, в понимании автора: система управления знаниями на основе множества личных «активов» не такая стройная и «причёсанная» как корпоративные базы данных и знаний. Однако ценность такой системы не в «вычищенном» наборе актуальных (с точки зрения менеджеров) ресурсов и контента, а в создании сотрудниками «критической массы разнородных обсуждений».
Ценность этих «разнородных обсуждений» будет тем выше, чем на большее число социальных и интеллектуальных контактов они будут завязаны. Поэтому сотрудники должны быть ориентированы не только на то, чтобы быть эффективными командными игроками, но и развивать свои профессиональные сети и делится «социальным капиталом» этих сетей внутри организации. «Ключевую роль для любого департамента обучения и развития и сегодня, и в ближайшем будущем, будет играть обеспечения и поддержки сообществ практики, позволяющих интегрировать обучение и работу. Сообщества практики консультант рассматривает «как мост между внешними сетями и теми, кто выполняет работу».
Проектные команды выполняют сложную (complex) работу (если она не является сложной, её можно автоматизировать или перевести на аутсорсинг), что требует прочных межличностных связей. С другой стороны есть, внешние сети, где сотрудники получают идеи и мнения, более хаотично, бессистемно и случайным образом. Между этими полюсами: сообществ практики, сочетающие сильные и слабые социальные связи, и создающие хорошую основу для интеграции обучения и работы, одновременно с обменом мнениями и знаниями.
Таким образом, в методологии Гарольда Джархи система неформального обучения это открытая система корпоративного обучения, основанная на переносе акцентов от «поставки контента к поставке сообщества» (выстраивание связей, индивидуально и коллективно осмысление учебной информации на основе диалогов и обсуждений (konversations)) в корпоративном обучении. (см. Иван Травкин).
Возможно, многие сочтут такую идею противоречащей идее корпоративности со всеми вытекающими. Если же взглянуть на это шире то речь идёт об обращении к стратегии «выигрыш-выигрыш» в корпоративном обучении: «использование открытых веб-систем гарантирует, что не только организация получит доступ к ценным информационным потокам, но и работники смогут сохранить свои наработки, если им придётся покидать компанию». Называйте это как хотите, но только такой кооперативный подход достоин нашего внимания, затрат нашего времени и сил при выстраивании социального обучения.
Комментариев нет:
Отправить комментарий