«Inflame me!»

Изначально это должен был быть комментарий к посту Марины Литвиновой "Motivate me!". Однако по мере написания он перерос в размерах все рамки приличия. Поэтому, зная, что Марина сможет его увидеть, решил сделать текст отдельной записью. Это важно, я имею в виду себя, не только потому, что Марина поднимает значимые проблемы, но и потому, что её взгляды и подход близки мне лично. 

 

Ко всему прочему, в тексте моего поста есть пара-другая мыслишек, которые идут в одном русле с рассуждениями Марины в её посте и комментариях к нему. Русло это – вопрос о задачах, которые необходимо решать руководителю проекта eLearning (а шире, любого менеджера по обучению), чтобы вовлечь персонал в обучение, дать дополнительные стимулы и, главное, запустить процесс самомотивации. Разговор здесь ведётся на двух уровнях понимания: образном (проясняется, так сказать, общий план того, что и как необходимо делать) и прагматическом (когда разговоры первого свойства переводятся в русло обсуждения конкретных шагов).



Последнее удалось отчасти сделать Эдуарду Бабушкину, который взял на себя проработку очень важного «психологического аспекта внедрения неформального обучения». Заход на инструментальную составляющую отбора сотрудников, «психотипопригодных» для самостоятельного обучения, однако, пока не проясняет, опять же для меня, что делать с этими космонавтами в рамках специально организованного неформального учебного процесса (это всё же процесс, поскольку у него есть присущие этой модели описания деятельности важные характеристики, хотя и отсутствует административная рамка).

Именно это и пытается, на мой взгляд, прояснить Марина. За что ей от меня, как раненого во всю голову этим вопросом, респект.

Удалось прояснить очень важный момент: существенным барьером (который пока не преодолеешь, про мотивацию даже не заикайся) в обучении является информационный перегруз современных сотрудников. (Кстати, не только у трудящегося народа. Я лично столкнулся с такой же проблемой у студентов, в свою бытность сотрудником современного провинциального вуза, когда пытался внедрить там учебный курс, нашпигованный элементами eLearning, вплоть до полноценных учебных сайтов, голосований и форума).

Этот самый перегруз включает в умах обучаемых механизмы (Марина назвала их просто «лень»), которые как субъективный фактор влияют на эффекты и общий результат обучения. Плюс к этому есть и объективный фактор – формальные курсы, как правило, несмотря на все усилия авторов, страдают той же самой информационной избыточностью. (Говорю это и по собственному опыту: за три года, что мы с группой моих нехило-подготовленных коллег, пытались избавить наше детище от этого изъяна, у нас так и не получилось довести это до идеального конечного результата). Сюда же мы отнесём и то, что формальное обучение в большинстве случаев, даже при очевидном запросе со стороны сотрудников, ориентировано на обучение «впрок», то есть не всегда точно вписывается в рабочие ситуации конкретных сотрудников.

Я сейчас не буду рассуждать, от чего так происходит. Просто примем это как факт. 90 с большим хвостом процентов курсов, где содержание отбирается автором, пед. дизайнером или организатором в любом другом амплуа страдают и будут от этого страдать в силу объективных и субъективных. Неформальный же подход к обучению, помимо отказа от жёстких орг. рамок, предлагает и ещё одну альтернативу. Содержание должно отбираться, оцениваться (критиковаться) и потребляться самими учащимися.
И здесь может возникнуть справедливое опасение, не попадаем ли в туже самую ловушку. Если учащиеся должны отбирать информацию (учебный контент), им должно быть из чего выбрать. То есть они должны занырнуть в это море информации, и, не понятно, все ли смогут вынырнуть. А те, кто вынырнут, не станут ли жертвой «глубоководной болезни», которая «закупорит» им всё желание учиться.

Осмелюсь предположить, что нет! Если, конечно, мы говорим именно о неформальном обучении. Со всеми вытекающими изменениями к подходу в организационном обучении. Конечная (стратегическая) цель реализации этих изменений – построение в организации системы управления знаниями (явными и неявными), когда в корпоративной культуре обучение не мыслится иначе, как совместное создание создания обучающего и учебного контента. Это этап (когда мы начинаем говорить об организации, как об обучающейся), который стоит ступенькой выше, чем «Сегодня» в схеме господина Берзина «Современное корпоративное обучение». Движение к нему предполагает постепенное втягивание сотрудников в совместное обучения. На определённом этапе в организации должен будет появиться слой сотрудников (такой своеобразный «средний класс» компании), который инициирует и направляет такую активность, делая это попутно решению своих рабочих вопросов. На начальном же этапе, когда неформальное обучение проходит первичную адаптацию в бизнес-процессах, эти задачи (с поправкой на то, что сотрудников нужно ещё и приучить к такому формату обучения) возложены на T&D специалистов. И этим последним предстоит решить ряд весьма специфических управленческих вопросов.

Прежде всего, необходимо будет изменить подход к полаганию целей и задач обучения. Сейчас здесь определяющей является «квалификационная» рамка. Мониторинг запросов проводится по-разному, однако цели и задачи обучения выводятся из абстрактно понимаемых требований к набору знаний-умений-навыков человека, занимающегося определённой деятельностью. (Например, продажник должен уметь себя мотивировать, обрабатывать возражения контрагентов, определять потребности потенциального клиента и, исходя из этого, давать ёмкий и точный набор выгод, значит, этому и будем учить). Я не отрицаю оправданности и эффективности такого подхода, просто в неформальном обучении цели-задачи, ориентированные на набор ЗУНов, как таковые отсутствуют. Определяющими здесь становятся конкретные вопросы, проблемы, затруднения в работе. (Вопрос о том, можно ли в неформальном обучении ставить техники работы, пока оставлю открытым). Соответственно, важным становится вопрос о том, как вылавливать из рабочего контекста конкретные проблемы.

Следующая задача куда как более сложна. Если у нас имеется набор организационных вопросов, над разрешением которых могут трудится сотрудники в рамках неформального обучения, встаёт проблема создания общего контекста, в котором это будет происходить. Ведь каждый сотрудник находится в своём рабочем контексте, из которого он «вынимается» для проведения формального обучения. В последнем создаётся свой (учебный) контекст, который задаётся учебными ситуациями. Их обеспечивают провайдеры обучения (внешние или внутренние), озадачивая сотрудников, что заставляет их включаться в процесс обучения, обращаться к специально подготовленному учебному контенту. В случае неформального обучения (в большинстве случаев) учебный контекст и рабочий контексты будут совпадать (возможно, создавая помехи друг другу). Поэтому организаторам необходимо подумать, как обустроить это «пространство», чтобы сотрудники озадачивались и обсуждали рабочие вопросы друг друга.

«Компании должны учитывать и принимать неформальные, случайные пересечения обучения и деятельности... Все, что требуется от компаний и учебных заведений – поощрять случаи трансформации формальных знаний в неформальные. Один из путей достижения этого – создавать среды совместного обучения (collaborative learning environments)». (Словарь терминов HR портала HRM.RU).

Ещё один вопрос, который предстоит решать, является отложенным. То есть его нужно иметь в виду, но по отношению к первым он второстепенен, и без их решения не имеет смысла. Поэтому я его лишь проговорю: как должна быть выстроена активность (взаимодействие) участников неформального обучения, чтобы вопросы, их обсуждение и обмен информацией в итоге получали некое воплощение в результате, который можно измерить и использовать позднее (вроде того, как идеи рационализаторов переводятся в патентную информацию).

Такие механизмы будут востребованы только, когда культура неформального обучения будет более или менее укоренена в организации и потребуется новый качественный переход. А вот как сделать первое? Работать в названных направлениях, создавая новые форматы и стандарты взаимодействия сотрудников, способствующих вовлечению их в процесс обмена информацией и опытом в рамках неформального обучения. 

Мне ни в коем случае не хотелось бы ввязываться в дискуссию о терминах. Я просто задам себе вопрос в жанре «мысли вслух». Когда я учусь самостоятельно? Кто-то ответит: когда я мотивирован. Что это значит по отношению к неформальному (в данном контексте, самостоятельному) обучению? Да всё, что угодно. Возможно, кто-то обещает платить мне больше денег, после того, как я повышу свою личную эффективность, изучив ряд бестселлеров по своей профессиональной деятельности. Или кто-нибудь оценит это, и я пойду на повышение по служебной лестнице. (Хотя, возможно, я и не учусь сам, именно потому, что этого со мной не происходит, или у меня низкий локус контроля). Но, вполне возможно, что я учусь, поскольку это мне интересно и нередко доставляет удовольствие!

Я не готов аргументировано рассуждать на тему, как влияют системы деловой оценки, показатели которых учитывают, в том числе, и результативность обучения на желание и готовность учиться. Зато, я знаю наверняка, что чем более заинтересовано человек относится к предмету обучения, и чем более он включён в этот процесс, тем больший эффект это самое обучение будет иметь. Я не знаю наверняка, относят ли специалисты в области обучения задачи, которые они решают к разряду мотивирующих, но, в общем, представляю себе, как они работают над вовлечением людей в учебный процесс.

Одни из них (внешние или внутренние провайдеры обучения), при помощи различных способов и приёмов озадачивают сотрудников, заставляя их включаться в процесс обучения. Грамотный бизнес-тренер всегда работает, как хороший повар. Они тщательно отбирают ингредиенты, сдабривают свои блюда специями и подают их с аперитивами и изысканными соусами. В такой логике работают сторонники педагогического дизайна. Я не отношусь к их числу, но знаю точно, технологичная работа такого рода всегда даёт свой результат и нередко неплохой. Профессионалы могут выдать продукт, который позволит потребителю остаться довольным и при этом ещё чему-то и научиться. Естественно, как и положено, такие блюда (сытные, вкусные и полезные) доступны лишь не многим, поскольку хороший специалист ценит свой труд, да и ингредиенты стоят недёшево.

Второй план работы по вовлечению – это поле деятельности T&D, которые устраняют, по возможности, все неблагоприятные факторы и организуют обучение наиболее комфортным образом. Для такого поля трудно отыскать уместную аналогию. Хотя, наверное, сравнение с садовником, холящим и лелеющим свои растения, может и подойти. Только вот обучаемые получаются оранжерейными. При запуске неформального обучения неизбежно, однако, изменение позиции T&D, поскольку учебный процесс выходят за рамки СОБСТВЕННО учебного пространства и становится частью повседневного рабочего процесса, запуск активность, основанной на постоянном взаимодействии участников, требующем их постоянной включённости и заинтересованности. Авторам и дизайнерам, тренерам и тьюторам достанется по наполнению сосудов в формальном учебном процессе. А вот кому-то придётся зажигать факелы.

Как вам такое описание практики неформального обучения Дж. Берзина? «Перед занятием люди собираются онлайн, чтобы обсудить свои цели. Во время занятия люди взаимодействуют друг с другом, чтобы делиться опытом, полученным от инструктора. После занятия создается сообщество практикующих, где люди также могут поделиться информацией о применении на практике полученного во время обучения». Здесь я сразу вспоминаю о «миксе форматов» госпожи Литвиновой и понимаю, что организация подобного сродни работе классного ди-джея, своим мастерством создающего настрой и включённость в тусовку.

Комментариев нет:

Отправка комментария